日本是世界人性化管理的楷模,值得所有國家管理界學(xué)習(xí)。
學(xué)習(xí)日企?從關(guān)注客戶到關(guān)注員工
日本企業(yè)中最多、最優(yōu)先研究的課題之一是:“消費者的期待是什么?”企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中總是反復(fù)探討這樣的話題,因此他們基本有一個共識消費者期待企業(yè)要能做到兩條:
第一,企業(yè)要值得信賴和令人安心。信賴的根本途徑就是嚴(yán)格按企業(yè)所“承諾”的提供服務(wù);令人安心則是指,企業(yè)都會相信,消費者的要求大多是合理的。
第二,企業(yè)要提供高效和周到細致的服務(wù)。“站在消費者的立場”去想、去做,才能提供周到細致的服務(wù)。這里,“以消費者為中心的靈活對應(yīng)”便是高效服務(wù)的靈魂。
而這些工作都需要人來完成。本質(zhì)上說,企業(yè)成也在人、敗也在人。日本企業(yè)管理中重視的是激發(fā)全員的工作激情,讓員工以高度的責(zé)任感為客戶、為企業(yè)盡心盡力。
那么,他們是怎么做到的呢?
基于信任用人
用一句我們非常傳統(tǒng)的話說:“士為知己者死”。
員工盡心竭力為企業(yè)工作的熱情如何被激活?最大的秘訣就在于他“被信任”。這里特別要提到的,不是只有管理人員“被信任”、“被重用”,日本企業(yè)的基本觀念是“信任人”,也就是每一位員工都被作為“人”而得到信任、尊重。只有關(guān)注全員的工作能力,才可能使每一位員工都迸發(fā)出活力,發(fā)揮特長。這就是日本企業(yè)用人觀的特點。
日本人常說:“生意的成功與否,完全看主管用人的態(tài)度,是信任員工的能力,還是否定他們。”日本企業(yè)的成功、日本制造的優(yōu)秀,是因為他們認(rèn)為員工都是優(yōu)秀的,這樣的價值觀傳導(dǎo)給了每一位管理者,這是使企業(yè)越做越強的驅(qū)動力。
“主管用人”的態(tài)度,根本來自企業(yè)的用人態(tài)度。如果老板總認(rèn)為:“員工就是來掙我的錢的、不會和我一心,我要處處防著他”;員工就會考慮:“這老板會不會坑我,我如何才能讓老板的承諾兌現(xiàn),我如何保護自己的利益不受侵害?”雙方為此整日提心吊膽,甚至積怨在胸,那怎么能快樂地工作呢?
假如我們把員工當(dāng)成顧客來看待,我們就會變得心平氣和,就能更加客觀地重視他們。正如顧客往往有權(quán)利提出一些無理要求一樣,企業(yè)主應(yīng)該懷著感激的心情去接納員工。當(dāng)然,老板可能不喜歡總是評價公司的員工,卻喜歡不斷出主意的員工。不過,既要用人,就不能苛求,尤其不能存有“讓別人替自己效勞”的心理。
那么,是任用主管把員工管住,“給我干出活兒就行”,還是通過主管去傳遞企業(yè)對員工的關(guān)愛和幫助員工成長,這對企業(yè)長期的競爭力是會帶來不一樣效果的。信任的背后,所有員工都能感受到“被尊重”,在此基礎(chǔ)上他才能產(chǎn)生高度的責(zé)任感、使命感,竭盡全力地完成好他的工作。
重視團隊協(xié)作
日本企業(yè)一線員工的收入和工長、科長的收入相差是不大的,基本也就兩倍左右。為員工營造一個公平的世界,企業(yè)也基本沒有計件工資制。他們認(rèn)為,員工由計件工資制得到的獎賞,不過是對他具體工作的肯定,而非任何其他,如:忠誠、資歷、創(chuàng)新等。久而久之,員工就會得出結(jié)論:只有那些和勞動生產(chǎn)率提高相關(guān)的活動才是重要的,其他都不重要,這就會使員工逐漸忽略工作的其他重要方面,如:創(chuàng)新和奉獻精神,甚至?xí)砥髽I(yè)內(nèi)部的無序競爭、相互排斥,最終以犧牲質(zhì)量為代價。在日企看來,產(chǎn)品的“不良率低”是理所當(dāng)然的,完成規(guī)定的量化指標(biāo)也是份內(nèi)所應(yīng)當(dāng)做到的。因此,對僅僅為勞動生產(chǎn)率提高的相關(guān)活動從不獎勵。而工資政策中也從不把獎勵個人放在首位,尤其過分獎勵個別的高層管理者,他們認(rèn)為這會給企業(yè)員工之間的友好相處帶來麻煩。對員工的工資政策,看重的是公平合理原則,而不是強調(diào)人與人之間的差異。
創(chuàng)造溫情氣氛
在日企,無論是從哪個部門提升起來的管理者,都要具備能理解他人的能力和熱情。
日本中小型企業(yè)的社長上班,往往早上很早就來到公司,早早站在廠門口迎候員工,認(rèn)真地向每一位上班的員工打招呼問好。即使是對遲到的員工,也不會聲色俱厲地批評或訓(xùn)斥,而是說:“今天早晨一定是家里有什么事吧?沒關(guān)系,有什么困難盡管說出來,也許公司能幫上忙!”簡單的一聲寒喧,就使員工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)員工結(jié)婚、生子或有喪事時,總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問信。如果以團隊組合做出了成績,企業(yè)除了對員工進行表揚獎勵外,還要向其家人表示祝賀、致謝。
日本制造業(yè)大都經(jīng)歷了從經(jīng)營需要“留住員工”到“為了員工的生存而經(jīng)營”這個歷程。員工一旦被企業(yè)錄用,各種保險都會按照國家規(guī)定和公司承諾來辦理。員工對企業(yè)自然抱有強烈的依附感,把企業(yè)看作是個人生活的依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地。因此,員工的利益和企業(yè)完全拴在了一起,企業(yè)與員工真正結(jié)成了命運共同體。員工個人利益和企業(yè)利益的緊密相連,就使員工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系,也就能促使員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展與成長,反過來,員工也更愿意并安心在這里干下去。日本企業(yè)能夠留住員工靠的是:態(tài)度、情感、事業(yè)。
員工參加管理
在日本企業(yè)中,重要的問題一般都需要經(jīng)過全體員工反復(fù)討論,達成一致意見后,才能最后實施。而絕沒有“少數(shù)服從多數(shù)”這個概念。比如:豐田汽車出現(xiàn)質(zhì)量問題被召回時,訂單減少,使我所在的企業(yè)陷入“是否通過關(guān)閉一個分廠來渡過難關(guān)”的艱難選擇。關(guān)閉一個廠就意味著1000多名員工下崗,這時候,經(jīng)營者把利他之心、關(guān)愛之心、慈悲之心放在了經(jīng)營的核心位置,認(rèn)為遇到經(jīng)濟蕭條、工作量減少的時候,全體人員應(yīng)該一同渡過難關(guān)?;谶@種思想,該企業(yè)最后決定以取消企業(yè)全體員工的午餐費來代替關(guān)閉這個分廠的決策。這種大家愿意團結(jié)起來、共同承受和應(yīng)對困難的舉措,是不是我國企業(yè)應(yīng)該借鑒的呢?
國外許多成功的企業(yè)早已廣泛實行了“以人為本”的管理摸式,他們不僅僅給予員工以優(yōu)厚的物質(zhì)待遇,更重要的是給他們創(chuàng)造一個寬松的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的環(huán)境。筆者在此介紹世界上幾個人性化管理很成功的企業(yè)案例,以期拋磚引玉。
微軟的“職業(yè)階梯”
美國微軟公司人力資源部制定的“職業(yè)階梯”文件詳細列出員工從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù),并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗,這使員工感到個人的職業(yè)發(fā)展前景樂觀,因此很少有人跳槽。
索尼大家庭
索尼公司總裁盛田昭夫諄諄教誨新入會的員工:“索尼是個親密無間的大家庭,每個家庭成員的幸福部靠自己的雙手來創(chuàng)造。在這種嶄新的生活開始之際,我想對大家提出一個希望:當(dāng)你的生命結(jié)束的時候,你們不會為在索尼度過的時光而感到遺憾。”索尼的確是一個大家庭,不僅僅因為絕大多數(shù)索尼職工都要在這里度過一生。在公司里,領(lǐng)導(dǎo)同職工之間保持著良好的關(guān)系,把他當(dāng)作索尼家庭的成員來對待。在有些情況下,職工與老板處于同樣的地位。索尼工廠的任何一位管理人員都沒有個人辦公室,連廠長也不例外。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公。共同使用辦公用品和設(shè)備。在車間里,領(lǐng)班對工人表現(xiàn)出真誠的尊重與關(guān)心。索尼公司強調(diào)家庭式的責(zé)任感和協(xié)作精神,以此激發(fā)每個成員發(fā)揮主動性,激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫主張,衡量一位管理人員的工作成果,主要是看他能把一大批人組織到什么程度,以及能否有效地使每個成員做出最好的成績,并使他們真正融為一體。索尼公司每個職工每年平均提出8條建議,多數(shù)建議使得工作更省力和更可靠,或者使工作效果有所提高。
索尼大家庭式文化還表現(xiàn)在對職工工作的關(guān)心和對偶然過失的包容。如果某個職工不適應(yīng)他的崗位和工種,公司領(lǐng)導(dǎo)決不會對此漠然視之。公司也從來不因為某個員工的偶然過失而解雇職工。公司認(rèn)為,在出現(xiàn)事故時,最重要的不是把錯誤歸罪于某人,而是找出錯誤的原因。如果澄清失誤原因并公之于眾,犯錯誤的人就可從中吸取教訓(xùn),其他人也就不會犯同樣錯誤。這種做法是以對職工的充分尊重和堅定的信任為基礎(chǔ)的。
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